#5 团队管理相关思考

管理 2024-08-07

我有好多地方都做的不好，做了一些反思。

目标管理

  1. 所有人的工作一定要有长期目标。
    即便是一些事务性强的岗位，比如技术支持（处理客户问题），也需要制定目标。
    甚至可以说，越是杂事多的岗位，越要长期目标。没有目标，人就会陷入大量杂事包围，失去方向，真就变成打杂的了。
    这对于个人成长、考核评估都是糟糕的影响，升职加薪就更难实现。
    从管理者的角度看，目标不明确，就等于对员工没有要求，完全寄希望于所有人的主观能动性，并且他们正好能够和你同频，和团队目标正好对齐。
    注：有很强主观能动性，积极主动地投身于工作，这样的人应该不多吧！要想无需沟通，就能自动对齐，那真是黄金搭档了。
  2. 个人目标需要和他承担的角色，以及团队的整体目标有关联性。
  3. 每周都需要制定工作计划（团队目标，重点事项）。
    1. 设计到的人必须协同达成这个团队目标（优先级高于其他个人目标）。
      每个人自己的工作可以自己按照自己的计划来推进，但是团队目标需要把控好。
    2. 尽可能涉及多一些人。
    3. 周末（或周一早上）总结、评价。
      • 过程评价：是否按时完成，是否有沟通，是否回头看。
      • 结果评价：完成度，完成效果（对团队目标的促进作用），和预期对比。
    4. 只关注几个重点事项就行了，其他的事情完成就行（如果后面出现问题，就需要简单沟通，并酌情考虑在考核中有所体现）。
  4. 目标的制定、目标进度跟踪，都需要保持良好的沟通，及时反馈。
    至少，周三要关注一下大家的进度是否符合预期，有没有遇到难题。
    注：需要有意培养大家主动沟通，及时反馈的习惯。
  5. 好的目标：符合 SMART 原则，明确的事项，有时限，可衡量，可实现（努力能做到），并且和团队目标有关联。

报告

  1. 报告的前提就是要对自己的工作进行有效的总结。
    1. 保持对工作的思考，有助于维持清晰的思路，对个人工作的开展事有益的。
    2. 报告就是和上级沟通，将自己的工作和上级做信息同步
      1. 一项工作做的再好，如果没有能够在团队内做到足够好的信息同步，效果会大打折扣。
      2. 对管理者来讲，主要的精力都投身于一些重要事项，真不会很清楚你的工作究竟如何。
  2. 上级的工作目标是什么，他关心我的哪一个工作进展，换位思考一下。
  3. 成绩是什么，存在的问题是什么，需要的资源是什么？
    1. 成绩部分要有数据支撑（可视化，整洁，要点清晰）、有事例加以辅助说明。
      1. 强调成绩和团队目标的关联，强调团队需要的点。
      2. 个人的付出，做了什么努力，带着提一提。如果时间充足，可以多投入时间（不要啰嗦）。
    2. 问题部分要有解决思路。
      1. 工作计划是否需要调整？
      2. 需要哪些支持？
  4. 要丰富自己的知识框架，基于这些再整理出报告框架，这样思考问题会更加全面一些。
    1. 尽量多追问自己一些问题，报告完成之后总结一下，对于新提出来的问题我为什么没有事先想到。

沟通

  1. 多听多看。
    应该鼓励员工的反馈，少打断他。要有耐心。
  2. 感染力：表情，眼神交流，肢体动作。
  3. 这一次沟通的目的是什么？重复，重复，重复。
    如果是重要事项，需要抓住一切机会，多重复几遍。
  4. 培养感情。

#4 转载：管理者的专注力危机

管理 2024-06-17

很多业务骨干被提拔为管理者后，慢慢就丧失了做具体事情的能力。
为什么呢？因为管理者日常的主要工作是定方向、决策、沟通讨论、优化和审批。而这些事情，基本都是以 15 分钟为单位进行的。干久了管理之后，他会习惯于并发的处理细碎的小任务，习惯于在 IM 中作为中枢节点分发任务，日积月累，专注力也就随之退化。
但想做好一件具体的事，比如写一篇文章、一段代码、一份详实的产品方案，良好的专注力几乎是必要条件。频繁地在多个事情中切换，这就是不专注。而如果一个人专注力差的话，那他的阅读、思考和创作能力都会受到影响。

估计有人会反问说，管理者能在 15 分钟内迅速把一件事做完，不恰好说明他的专注力高吗？
当然不是。你想想，日常工作中，咱做一件事，最小时间单位都是 30 分钟。其实 30 分钟都是保守的说法，大多事情怎么也得一小时。但若专注力不够的话，沉浸式地工作半小时，对一个人来说就是硕大的挑战。
比如我正在写一个方案，大概写了 10 分钟吧，就遇到一个小卡点。这时候，我大脑偷懒，跳出去刷了会微博，或者群聊里聊会天，很快 15 分钟嗖一下过去了。我意识到方案还得写啊，于是，又切回到文档。
这种情况下，因为焦点刚刚已经飞走了，我得再拉回到之前的思考逻辑里，也需要时间。这种切换会直接影响了我的工作效率，当然，更可怕的是，我又写了几分钟方案，然后还惦记刚刚在群里的消息是否有人回复我，于是，又切回微信看.....
不用我多作评判，你也可以料想到这种做事状态是好还是坏。

不幸的是，国内的管理者，一天之中大多时候都处在这样的横跳之中。毕竟在国内，大家太喜欢基于 IM 的同步沟通了——随意地开会和即时的沟通，完全不会顾及你这会是否有空档时间，完全不会给你留时间 Buffer。

当专注力退化之后，很多管理者变本加厉，更加喜欢“会议”这种同步的沟通方式，他会发起很多又长又空洞又临时的会议，美其名曰：同步信息、对一对、碰撞一下，但其实是他在逃避真正的思考，抑或他已经没有办法沉浸的深度思考了。他需要通过会议这种方式不断刺激自己的兴奋度。

这两年，谈论工作状态时，大家经常提到的词是焦虑、内卷、松弛、简单、疲惫，鲜有人在意是否“专注”。我个人感觉专注力已经成为当下绝大多数人不得不重视的问题。
以今天上午的工作为样本，你可以想想，以 30 分钟为单位，你有多少个 30 分钟是能够进入心流，沉浸式地做一件事的。这期间，你没有跳出去看 IM 的消息，没有做其他与当下任务无关的信息。
如果你发现，三个小时中，你压根没拥有一个完整的 30 分钟，那我只能说，你需要主动管理下自己的时间。

说直白点，专注力直接影响一个人的深度思考能力。
诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾在图书《思考，快与慢》中讲过一个观点：人类大脑有快与慢两种思考方式。其中快思考为系统 1，特点是快速、基于直觉。而慢思考为系统 2，特点是慢、基于逻辑。
系统 1 是在凭直觉思考，不怎么费力，所以大脑经常会优先调动系统 1 进行思考。但日常生活中，很多复杂点的问题都需要我们调用系统 2 ，利用大脑的前额叶进行逻辑思考，而非单纯被情绪驱动。
可系统 2 能够发挥价值的前提是我们能够安静下来，制心一处，进入专注的状态中。如果我们的注意力总在碎片和肤浅的事物上横跳，那可能就会变得浮躁不已。久而久之，用系统 2 思考的能力也就退化了。

以我的个人经验而言，一个人专注做事时，他的临场发挥状态要比没在专注状态下好很多倍。包括近年来互联网上经常提到的时间管理，我觉得核心还是专注力管理，专注力不够，投再多的时间进去也白搭。

思考：如何提升时间管理效率，提升对重要事项的专注力？

#2 转载：管理者的四种不同授权风格

管理 2021-09-23

什么是授权？

所谓授权是指管理者把由他全权负责的一项或多项任务委派给下属员工，使下属拥有相当的自主权和行动权。

授权的6个误区

  1. 授权不是全程参与，授权后管理者不要过多干涉员工的工作；
  2. 授权不是弃权，授权是将任务、权利分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；
  3. 授权不是授责，虽然把权利、工作内容和资源分配给下属，但是责任还是在主管身上；
  4. 授权不是代理职务，并不意味着下属拥有管理者的所有职权；
  5. 授权不是分工，分工在岗位说明中已经设定，但授权工作有可能在岗位职责之外；
  6. 授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。

管理者的四种不同授权风格

  1. 操控型：喜欢主动监督工作的进展，经常不说明理由，只是下令照办，并且严密监督工作的进行。适合于团队经验不足。
  2. 教练型：会密切监督下属工作的进行，但通常不会详细指点下属该如何进行，只会跟下属说明所交付的任务，逐步引导。当有必要或需要时，才会提供建议或支援。适合于新参加工作的员工。
  3. 顾问型：一般会给予执行工作的人更多的主导权，对于所交付的任务通常只是做大致上的描述，并且会征询对方的意见和观点，最终取得共识，最终接受任务的个人和团队投下更多的心力。这类管理者通常告知下属，只要表明需求，就会得到协助。
  4. 协调型：只给原则性的指示和注意事项，并表达进行协助的意愿，而做事的程序和方法全由下属自己决定。在授权时，会视工作执行的能力而给予相对的权限，日后再根据工作的进度进行调整。

下面举几个《三国演义》的例子

  1. 刘备谋赖孔明，武赖关张。孔明出山第一仗前，刘备命人取了佩剑和印信，代表了所有的权利都交给了孔明。孔明出计火烧博望坡时，张飞和关羽开始并不配合，刘备在旁边使眼色，关张二人不得不听令。
    刘备在给孔明授权时表现了怎样的授权风格呢？
  2. 火烧博望坡之战，孔明给诸将下令：让关羽埋伏于豫山，让曹军先头部队过去，等南面火起，放火烧曹军粮草；让张飞埋伏于安林，等南面火起，烧曹军博望城之前屯粮的地方；让赵云在博望坡北负责诱敌深入。
    孔明给关张赵三人授权时表现了怎样的授权风格呢？
  3. 赤壁之战火烧连营的真正实施者是黄盖，苦肉计前一天晚上，周瑜见到黄盖，首先询问黄盖的意见，黄盖自己提出用火攻。周瑜又引导说火攻实施的人很重要。这时候黄盖自告奋勇，愿意用苦肉计骗取信任，然后从曹军内部火攻。
    周瑜给黄盖授权实施火烧连营的计策是怎样的授权风格呢？
  4. 东吴使美人计，实则想讨要荆州。孔明授权赵云保护刘备，并给了他三个锦囊，嘱咐他在紧急时刻依次拆看。
    孔明给赵云授权时表现了怎样的授权风格呢？

答案

  1. 协调型
  2. 操控型
  3. 顾问型
  4. 教练型

#1 丰田生产方式与精益生产

管理 2020-03-07

丰田生产方式（Toyota Production System，简称 TPS）是一种以精益生产为核心的生产方式，由日本丰田汽车公司所创立。TPS 的目标是通过消除浪费、提高效率和质量，实现生产过程的最优化，从而提高企业的竞争力。

TPS 的核心思想是“精益生产”，即通过消除浪费来提高生产效率和质量。TPS 将浪费分为七种类型，包括：

  1. 过产：生产过多的产品，导致库存过剩。
  2. 等待：生产过程中的等待时间，如等待零部件、等待机器维修等。
  3. 运输：产品在生产过程中的运输过程中产生的浪费。
  4. 过程：生产过程中的不必要的动作和步骤。
  5. 库存：过多的库存会占用空间、增加成本，并可能导致产品过期或损坏。
  6. 过度加工：对产品进行不必要的加工，增加成本和时间。
  7. 缺陷：产品出现缺陷，需要进行返工或废品处理。

TPS 通过消除这些浪费，实现生产过程的最优化。具体来说，TPS 采用了以下几种方法：

  1. 一次性流程：生产过程中，每个工人只负责一道工序，避免了多次加工和运输。
  2. 拉动生产：根据客户需求，生产所需的产品数量，避免了过产和库存过剩。
  3. 精益生产：通过不断改进生产过程，消除浪费，提高效率和质量。
  4. Jidoka：自动化生产过程中，发现异常情况时，自动停机，避免生产缺陷产品。
  5. Kaizen：不断改进生产过程，提高效率和质量。

TPS 的成功得益于其对生产过程的精细管理和不断改进的精神。TPS 的思想已经被广泛应用于各个领域，成为了一种重要的管理理念。