可复制的领导力 1：让 80% 的人做到 80 分
- 四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化
- 四象限：公开，隐私，盲点，潜能
- 管理者角色：领导者（氛围），管理者（放权），执行者（结果）
- 用目标管人
- 标准化：
- 复述任务
- 思考可能出现的问题（可以自己解决的和不可以自己解决的）
- 需要汇报的问题
- 关于这个任务的想法和建议
可复制的领导力 2：让 10% 的人做到 1 万分
笔记
- 减少刚性管控。刚性管控就是严格遵照规则制度来办事，作者认为规则和制度会对约束天才发挥。
正常世界与疯狂世界，网飞（高工资，开除合格员工，取消报销制度和立项制度）
思考：在平时工作中，如何减少刚性管控？
2. 忽视问题，放大优点
思考：我的问题是什么？我的优点是什么？
用正确的人，做正确的事。把资源集中在优势项目上。
3. 符合幂次法则的事物有发展潜力
这个有意思。讲的是火枪的例子。
中国古代做了正确的选择，不去研究火药，火枪。而是练习弓马骑射。
不要小看这个骑马射箭，在很长时间内，弓箭都远胜于火枪。
B 站上有个视频讲，美国部队死磕外骨骼，像科幻片，让士兵变成超级士兵，中国部队更注重实际，研发猫猫车的 100 种用法。
蜇伏，包容。
长期主义，不计较短期得失。
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生物态思维的 5 个方法论
- 十倍好（消除惯性思维）
把目标是 10 倍好上，而不是投入精力在一些边边角角上面打磨。这就是和传统观念的差异了。 - 反脆弱（抵抗风险）
对产研来说，好理解，就是要消除单点，提升系统可用性。 - 低风险创业
- 放权和试错
- 让组织自己长出来
- 十倍好（消除惯性思维）
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管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。
所谓善意，就是培养员工的成长型思维（追求卓越，永无止境；共同成长），给他们终身成长的空间。
思考：应该有自己的，组员，团队的成长规划，甚至需要思考上级的、全公司的成长规划。 -
批判性思维（部落效应，从众心理）：从多种角度看问题、摒弃偏见。
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对抗杏仁核：克制本性，不要受情绪控制。
类似存天理，灭人欲的意思。
巴菲特说：别人贪婪时，我恐惧，别人恐惧时，我贪婪。
这两点讲的是修身的部分。 -
培养他人：
- 信任员工，放弃对细节的掌控
一名店长想要升任区长需要满足一个先决条件，即他所在的门店内至少得培养另外两名店长，否则就证明他只有店长的能力和素质，无法胜任区长的职务。
对每一个人的成长过程抱持耐心和敬畏之心。
固定型思维 VS 成长型思维：固定型思维就是相信江山易改禀性难移。成长型思维就是相信人可以变化。就是对事不对人。
评价：我不善言辞；我在最近的哪几次公开表达中表现不够理想，可以在某某方面加强，但是在某某方面较之前有一些进步。
思考：对细节的把控需要做到什么程度？需要开始思考如何引导组员养成更好的工作习惯。 - 把握培养员工的有效时机和途径
- 在正确的时间给出反馈（训练小狗的例子）
- 有效的二级反馈才能得到有效的结果（正确的反馈：清晰、明确）
- 留出事件做务虚思考
就是之前讨论过的，不要让工作太饱和，留出事件来思考。（“务虚会”不能失去“务实”的本质；问题聚焦；集思广益）
- 信任员工，放弃对细节的掌控
- 成长路径：获得信任 -> 搭建团队 -> 构建体系（麦当劳的例子） -> 打造文化
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沟通
- 多倾听，激发员工思考
思考：目前是否非常缺乏交流？ -
领导情景四象限：融汇一身，灵活应用，因材施教
- 教练型：高指令高支持
- 指令型：高指令低支持
- 支持型：低指令高支持
- 授权型：低指令低支持
思考：在工作中的场景和应用。
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质询与主张四象限：
- 讨论：高主张高质询
- 告知：高主张低质询
- 提问：低主张高质询
- 观察：低主张低质询
思考：在工作中的场景和应用。
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提问
- GROW 模型
- Goal 目标
- Reality 现状
- Options 选择
- Will 意愿
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不要急于发言，不要急于评论（建议），给别人思考空间
- 引导而非指导
思考：日常工作中，我总是比较着急给出自己的建议，要多引导别人去想问题。
另外，听到不同声音，应该少评价，多做沟通讨论，然后跳过无关信息，讨论核心问题。
沟通方面要多向笔达学习。 -
能够接受负面反馈是一种职业素质
思考：对我来说，如何能够给出正确的，有积极意义的负面反馈，才是困难。
- GROW 模型
- 多倾听，激发员工思考
